Businesspartner, kan dat?

Een veelvoorkomende ambitie van professionals in shared service centra en stafdiensten of van interne specialisten is om als businesspartner van het lijnmanagement gezien te worden.

Het maakt deel uit van competentieprofielen, ontwikkelprogramma’s worden erop los gelaten. Maar in de praktijk komt het toch maar lastig van de grond. En als je niet uitkijkt, slaat het al snel terug op de professionals. ‘Ze hebben het niveau niet’, ‘je maakt van een dubbeltje geen kwartje’ en dat soort beelden. Net zoals we de alomtegenwoordige hoog-laagdynamiek vaak toeschrijven aan personen. Hoe vaak heb ik van mijn opdrachtgevers niet gehoord: ‘het zijn goede mensen, maar ze denken te veel aan zichzelf en hun eigen gebied en te weinig vanuit het geheel’. Terwijl men omgekeerd de leidinggevende te weinig inlevend en te dwingend vindt. Zo goed als die hoog-laagdynamiek een typisch systeemverschijnsel is, zo geldt dat ook voor de lijn-supportdynamiek. Niet zelden ingegeven door het ‘verborgen contract’ in de organisatie.

Wat is dat?

Een veel voorkomend ‘verborgen contract’ van een ondersteunende dienst met de leiding is: je hoort erbij, in een min of meer beschermde positie met de nodige vrijheidsgraden, in ruil voor dienstbaarheid en weinig tegenspraak. Net als het verborgen contract voor de externe adviseur klaarligt: ‘wie betaalt, bepaalt.’ Dit wijkt sterk af van het formele contract, waarin professionele advisering wordt gevraagd. Een klassieke ‘double-bind’: als je stevig adviseert, ben je lastig en verbreek je het verborgen contract. Doe je dat niet. dan schiet je als adviseur tekort. Een vervelende positie die een machteloos gevoel kan geven. Soms ontstaat daaruit de behoefte zichzelf onderling te bevestigen in een ‘boven-positie’: ‘klanten weten en kunnen onvoldoende op ons terrein, maar doen van alles (verkeerd). We kunnen ze beter niet te veel zelf laten ‘(ver)knoeien.’ Zo zien klant én specialist/adviseur zichzelf als ‘ok’ en de ander als ‘niet ok’. Niet uit slechtigheid, maar gewoon om psychisch te kunnen overleven!

Patronen

Zulke patronen komen regelmatig terug, ook in de manier waarop veranderingsprocessen verlopen. Zo werd een stafdienst bij een ministerie onderdeel van een shared service organisatie voor het Rijk. Ze organiseren een ontwikkeltraject over wat en hoe ze daarvoor moeten leren en veranderen. Van oudsher is hun kracht: adequaat reageren op wensen en eisen van klanten en bazen. Dit blijkt ook in het ontwikkeltraject. Als er duidelijke taken en afspraken liggen over het voorbereiden van bijeenkomsten, komt het team in actie en overtreft regelmatig de verwachtingen. Maar zodra de vraag voor ligt: ‘wat nu?’, ‘hoe verder?’ of: ‘wie pakt de bal op?’, kijkt men elkaar aan en de manager en de begeleider in het bijzonder.

Intern adviseren – Over adviseren vanuit het geheel

Intern adviseren is vooral een rol in de schaduw. Niet nóg iemand die met zijn veren pronkt. Het is echter ook zwaar onderschat en er is nauwelijks over geschreven. Toch zijn vele duizenden dagelijks bezig met intern adviseren.

Het boek Adviseren vanuit het geheel helpt je de vitale plek te vinden van waaruit intern adviseren plaatsvindt. De plek die waardevol is voor het grotere organisatorische geheel. En die je toegang geeft tot wijsheid en kracht in jezelf. Verbonden met het geheel.