Vitaal adviseren: resoneren met alles wat was en is (deel 1)

Interne adviseurs hebben het niet gemakkelijk. Ze worden geacht bruikbare adviezen uit te brengen in een organisatie waarin ze zelf bij horen. Maar waar horen ze precies bij: bij de top of bij de werkvloer? Waar ligt hun loyaliteit of waar hoort zij te liggen? Voor Paul Kloosterboer is dat al lang geen vraag meer: een interne adviseur is loyaal aan zijn of haar organisatie en zijn rol is die van verbinder. ‘Vitaal adviseren’ noemt Kloosterboer het of ‘adviseren vanuit het geheel’.

Wat is dat precies: vitaal adviseren?

Adviseren is niet meer een kwestie van: ‘Geef mij uw probleem en ik kom terug met het juiste antwoord’. Vitaal adviseren begint met herkennen en erkennen van alles wat er al is om met een vraagstuk om te gaan. En daar vervolgens iets aan toevoegen om dat te versterken. Het is faciliteren, co-creëren en verbinden. Dat doe je door teams en managers zelfredzamer te maken op jouw vakgebied. En door het verbinden van personen, zienswijzen, belangen en gevoelens daarover. Je werkt zo als een soort immuunsysteem voor een organisatie. Dat maakt een organisatie sterker en vitaler.

Dat vraagt om een nadere toelichting

Dan moet ik iets meer over die metafoor zeggen. Er is overweldigend wetenschappelijk bewijs dat mensen met overgewicht en te weinig lichaamsbeweging vijf maal zoveel kans als gemiddeld hebben op chronische ziekten als Diabetes type II, aderverkalking, Alzheimer en kanker. En dat de leeftijd waarop deze ziektes zich bij hen voordoen zo’n twintig jaar jonger is dan gemiddeld. Dat komt door micro-ontstekingen in vetweefsel, bloedvaten, hersenen. Kortom, overal in ons lijf. Gezond eten, regelmatig bewegen en ontspannen activeert het immuunsysteem, dat deze ontstekingen voorkomt en geneest.

Stereotype beelden en gedragingen

Elk levend systeem staat bol van zulke micro-ontstekingen. Ook organisaties. Denk maar aan het ingebakken hoog-laag conflict. ‘Hoog’ voelt zich verantwoordelijk voor het geheel, vraagt zich af wat er speelt, hoe de zaak te beheersen en de goeie kant op te krijgen. Terwijl ‘laag’, oftewel de doelgroep van het advies, zich afvraagt wat je wel en niet kunt zeggen, wat er al bekokstoofd is en hoe je je autonomie kunt behouden, zonder in de rol van dwarsligger te raken. Daar komen stereotype beelden en gedragingen uit voort. Laag vindt hoog nogal eens manipulerend en arrogant. Hoog vindt laag al gauw te passief, teveel denkend aan zichzelf en te weinig aan het geheel. Een universele ontstekingsbron die bij alle verticale relaties in organisaties op de loer ligt. In elke adviesvraag zit voor een deel de onmacht van de lijn verpakt. Die is daarom niet alleen vanuit je expertise te beantwoorden.

Lijn-adviesconflict

Zo zijn er ook ‘horizontale’ ontstekingshaarden. Verschillen in inzichten en belangen, voor- en afkeuren, irritaties, fricties en dergelijke zijn onvermijdelijk. Er is onderlinge afhankelijkheid én behoefte aan autonomie, wat leidt tot samenwerking én spanning. En dan het lijn-adviesconflict. Eenheden zien adviseurs nogal eens als lakeien van de leiding, betweters of loopjongens. Terwijl de leiding vindt dat ze beter beleid moeten maken, invoeren en bewaken.

Diversiteit binnen organisaties is toch juist goed?

Dat is ook zo; spanning kan zelfs veel kleur toevoegen aan samenwerking. Maar de kiem voor een ontsteking is altijd aanwezig. Vitaal adviseren is alles wat helpt dit te voorkomen en op te lossen. Bijvoorbeeld regisseren en faciliteren van overleg, veiligheid daarin aanbrengen, inhoudelijke voeding geven, co-creëren met betrokken professionals en managers of het verbinden van personen, zienswijzen en belangen. Wijsheid ontstaat waar verschillen elkaar niet uitsluiten, maar juist als relevante informatie dienen.

Interne adviseur: waar ben je wel en niet van?

Je bent in elk geval geen leidinggevende of uitvoerder, maar je adviseert. Daarmee stel je anderen in staat te beslissen en uit te voeren. Vitaal adviseren lukt beter als je ook ziet wat je niet zelf in de hand hebt. Organisatorische ontstekingen en dynamieken bepalen heel vaak wat er met je adviezen gebeurt. Ze bepalen hoe jouw inbreng onderdeel wordt van geharrewar, getouwtrek en gedoe. Veroorzaakt door wie er niet zijn en door wat er niet gezegd of gezien mag worden. Wat is daar de achtergrond van, hoe is dat ontstaan? Als je dat kunt en wilt zien, is het ineens veel duidelijker wat je wel of niet moet doen.

Bagage en geschiedenis

Verder neem je als adviseur je eigen professionele en persoonlijke bagage en geschiedenis mee. Veel vakgebieden hebben een eigen adviestraditie. Technici of juristen nemen gemakkelijk de expertrol. Organisatie- of communicatieadviseurs nemen eerder een begeleidings- of uitvoeringsrol aan. Hoe meer je klant zich thuis voelt op jouw vakgebied, hoe meer eigen inbreng hij levert. Ook als jij daar soms kromme tenen bij krijgt. Dat brengt ons bij de persoonlijke verschillen. Wie ben je het meest geneigd blij te maken in je klus: je opdrachtgever, je doelgroep of jezelf? Wat is je reflex als je daartussen in de knoop komt? Ga je bijvoorbeeld in discussie met de opdrachtgever? Ga je hem verleiden met een aantrekkelijke wijsheid of perspectief? Of verzin je tijdens het gesprek vast uitwegen voor de leeuwen en beren die je ziet? Gooi je al je twijfels op tafel of probeer je je opdrachtgever gerust te stellen dat zijn vertrouwen in jou terecht is? Vaak zijn dit bewegingen die je al heel lang van jezelf kent. We zijn op zulke momenten allemaal trouw aan ons eigen, vroeg geleerde overlevingsrepertoire. De paradox is: hoe beter je jezelf daarin kent, hoe makkelijker je er los van komt. En je kunt blijven zien wie er sterker wordt en wie zwakker. Dan kun je vitaal adviseren.

In de volgende blog: waar ligt de verantwoordelijkheid van organisaties als het om waardecreatie door intern adviseurs gaat?