Vitaal adviseren: resoneren met alles wat was en is (deel 2)

Deze blog is een vervolg op Vitaal adviseren: resoneren met alles wat was en is (deel 1)

Interne adviseurs hebben het niet gemakkelijk. Ze worden geacht bruikbare adviezen uit te brengen in een organisatie waarin ze zelf bij horen. Maar waar horen ze precies bij: bij de top of bij de werkvloer? Waar ligt hun loyaliteit of waar hoort zij te liggen? Voor Paul Kloosterboer is dat al lang geen vraag meer: een interne adviseur is loyaal aan zijn of haar organisatie en zijn rol is die van verbinder. ‘Vitaal adviseren’ noemt Kloosterboer het of ‘adviseren vanuit het geheel’.

Waar ligt de verantwoordelijkheid van organisaties als het om waardecreatie door intern adviseurs gaat?

Vitaal adviseren vraagt om vitaal organiseren. Met andere woorden, kun je micro-ontstekingen voorkomen? Het hoog-laag- en het lijn-adviesconflict zijn typisch verschijnselen die horen bij het klassieke, twintigste-eeuwse, piramidale organiseren. Met zijn strikte scheiding tussen denken (‘advies’), beslissen (‘hoog’) en doen (‘laag’). Dit zijn organisatorische splitsingen met structurele ontstekingen tot gevolg.

Vitaal organiseren gaat over organisatorische arrangementen die minder ontstekingsgevoelig zijn. Ideeën hierover bestaan allang, maar ze worden nu steeds meer mainstream, bijvoorbeeld onder de noemers van zelforganisatie, zelfsturing, horizontaal organiseren en ecosystemen.

Daarbij is het beste als managers en professionals, al dan niet met een adviesrol, zelf hun ontstekingen helen. Dat werkt als actief immuniseren. Het maakt henzelf en het organisatorische weefsel sterker. Dan worden micro-ontstekingen een motor voor organisatieontwikkeling.

Extern advies

Extern advies kan deze actieve immunisatie ondermijnen. Dan verzwakt het systeem en raakt het verslaafd aan advies. Het is als medicijngebruik: alleen doen als het lichaam het aantoonbaar zelf niet aankan. En dan nog liefst zo, dat het systeem er zelf van leert en er sterker en vitaler uit komt.

Wat het immuunsysteem ook versterkt is het switchen tussen uitvoerings-, opdracht- en adviesrollen. Dat versterkt wederzijds begrip en daarmee vitaliteit in een organisatie. Daar krijg je betere opdrachtgevers, uitvoerders én adviseurs van.

Is uw boek de missing link in de kennisbasis van de beleids- en stafmedewerker?

Adviseren is niet voorbehouden aan staf- of beleidsmedewerkers. Het is een rol: je bent het, zodra je het doet, ongeacht wat er op je visitekaartje staat. Zelforganiserende teams en managers nemen steeds meer adviestaken over, liefst digitaal ondersteund. Dat is goed, vitaal zelfs! Tegelijk zijn inhoudelijk en ervaringsdeskundigen, die elkaar adviseren en met elkaar co-creëren in project-, programma- en andere teams, actiever dan ooit. Kortom, intern adviseren verdwijnt én verschijnt. Zo adviseren is spannend, leerzaam én sociaal-emotioneel een stuk veeleisender dan vroeger. Veel adviserende professionals voelen dat wel aan. Ik denk dat het boek hier zelfs meer dan een kennisbasis aan geeft, maar ook een professionele bedding om in te leunen.

Bregman, R. (2015) Waarom er meer managers zijn dan ooit (ondanks alle PowerPoints die het tegendeel beweren). De Correspondent, 19 augustus

Bruijn, H. de e.a. (2014). Nieuwerwets Organiseren. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.